Olismo non completabile:
Basilare nel approccio costruttivista è la nozione che gli esseri umani non sono prodotti
finiti, non sono sistemi totalmente evoluti che possono essere misurati, quantificati o classificati.
Viceversa, l'assunzione che questo possa essere, invece possibile è manifestata in gran parte
del nostro ordine sociale, specialmente nei settori dell'educazione e dell'industria.
Contrariamente a tutto questo, vedo gli individui come progetti viventi senza fine che rivelano
le loro potenzialità durante tutta la loro vita. "Vivere" è sinonimo di "imparare". Imparare
significa subire trasformazioni strutturali della persona ben definite, mentre si cerca di mantenere (conservare) la
propria identità personale. Ci sono tre atteggiamenti basilari che si possono usare quando si è stimolati a
cambiare (a compiere un cambiamento).
Prima di tutto possiamo semplicemente ignorare lo stimolo (la provocazione) che ci induce al
cambiamento.
Abbiamo organizzato gran parte della nostra civiltà in questo modo, cosicché possiamo ignorare,
negare, manipolare o adattare il nostro ambiente secondo il nostro desiderio del momento. Se la musica è troppo forte
e ci procura un mal di testa possiamo spegnerla. Se una persona ci fa venire il mal di testa possiamo rifiutarci di
parlare con lui (o lei) quando ci chiama al telefono. Se i nostri concorrenti ci fanno venire il mal di testa possiamo
cercare di limitare la loro libertà di movimento.
Il secondo atteggiamento verso il cambiamento è quello di adattarsi (di sottostare) alla
necessità di cambiare.
In questo modo agiamo il minimo indispensabile per operare un cambiamento strutturale che ci
permetta di adattarci al mondo in trasformazione.
Possiamo cercare di ascoltare la stessa persona al telefono con un atteggiamento diverso e questo
porterà sicuramente ad un'interazione differente nel dialogo; o possiamo cambiare una parte della configurazione
relativa alla produzione e al marketing per riposizionare la nostra organizzazione in modo più strategico nei
confronti della concorrenza.
Il nostro terzo atteggiamento costituisce la mossa radicale, è quello di integrare la
nozione di cambiamento proprio nella nostra identità.
Questo significa assumere un atteggiamento verso il nostro modo di vivere che riconosca
pienamente il valore assoluto del cambiamento. Questo vuol dire che noi prendiamo l'iniziativa, che cerchiamo un
cambiamento. Noi riconosciamo in ogni momento l'ecologia dei cambiamenti in tutti i sistemi che ci coinvolgono.
Possiamo caratterizzare queste varie scelte come la Strategia Posizionale o la Strategia
Relazionale.
La Strategia Posizionale afferma: "Cerchiamo di fare il meno possibile per
il cliente senza mettere in pericolo la nostra azienda".
La Strategia Relazionale afferma: "Cerchiamo di fare il più possibile per
il cliente senza mettere in pericolo la nostra azienda". Queste sono le due strategie contrastanti per la
sopravvivenza.
In natura sono entrambe necessarie per una ecologia totale (La natura utilizza entrambe queste
strategie per una ecologia totale): sia il comportamento dell'ostrica che si corazza, il suo immobilismo, ed, in
contrasto, un comportamento di apertura, ricettività, di movimenti rapidi e di intelligenza [ad.es. quello dei
primati].
Ognuno di noi sa, dalla sua esperienza personale e professionale, che in noi c'è molto di più
di quanto gli altri abbiano visto e apprezzato. Ci sono molte cose che potremmo (ancora) realizzare.
Sentiamo e sappiamo di essere capaci di diventare molto diversi nel futuro. Abbiamo solo bisogno
che ci venga data l'opportunità giusta e noi sicuramente diventeremo diversi. Emergerà una versione di sé
stessi più soddisfacente e più ‘reale’.
Il problema è che raramente ci viene data questa opportunità. Dobbiamo inventarcela
da soli, ma farlo, di solito, significa operare un cambiamento doloroso, cioè distaccarci dalla nostra rete di
interdipendenze. Questo significa iniziare a vivere in un mondo di incertezze caratterizzato da sensazioni di ansia,
paura, minaccia e colpa.
Ho caratterizzato questa scelta per un'elaborazione di sé stessi come alternativa tra due vie
contrastanti - la via della certezza e la via del caos !
La certezza diviene problematica - la scelta tra la vecchia ricerca della certezza e
l'accettazione costruttivista del caos può essere sintetizzata nei termini seguenti espressi nella figura 1.
.. . ....................................................FIGURA
1 -
.....DUE VISIONI DEL MONDO: UNA
SCELTA DI PARADIGMA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .CERTEZZA
anziché CAOS
. . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . .. . .
.. . . . . . . . .
Le scelte che abbiamo di fronte, sintetizzate in questa figura, sono interconnesse in tre
luoghi.
1) Innanzitutto, noi possiamo costruire la nostra esistenza terrena (ESSERE) sulla ricerca di un
senso di certezza, o piuttosto sull'idea che tale senso di certezza non sia necessità, poiché noi siamo, al
contrario, in grado di incontrare il caos e di favorirlo. Ad ogni modo Kelly (1955) sottolinea come un mondo con troppo
ordine sia un mondo con pochi dubbi. A prima vista, può sembrare attraente ma poiché è un mondo che determina il
futuro in maniera molto prevedibile, esso può produrre un'esperienza noiosa e banale. Dall'altro lato, l'accettazione
del caos e del disordine significa l'abbandono di ogni confortevole speranza e l'andare incontro a novità in un futuro
inatteso.
2) In secondo luogo (CONOSCERE), che i processi cognitivi (metodi di indagine) sono polarizzati:
da un lato possiamo conoscere per rassicurare noi stessi, per confermare la verità di quello
che già conosciamo; oppure in, alternativa, possiamo costruire l'indagine come un'opportunità per «spiazzare»
noi stessi dalla nostra sicura accumulazione di conoscenza, e trovare cos'è che non conosciamo. La prima è una
strada di pacificazione, la seconda è una strada per elaborare un nuovo sistema.
La strada della pacificazione conduce a rapide conclusioni e a risposte finali che arrestano
la ricerca. Le regole del passato vengono abitualmente usate per risolvere i problemi e per fornire l'orientamento
al futuro. Gli elaboratori di nuovi sistemi, al contrario, sono interessati a generare un numero sempre maggiore di
domande. Essi vedono il compito, in linea di principio, non-completabile ed aperto. Il valore è posto
nell'anticipazione creativa come mezzo per individuare nuovi futuri.
3) In terzo luogo, possiamo focalizzare il nostro modo di vivere (AGIRE) sulla riproduzione dell'invarianza,
oppure, all'altro estremo, sul cambiamento e sul fluire. La preferenza per la posizione di stasi indica un investimento
sulla legge della continuità - cioè sul fare in modo che le circostanze immutate continuino a verificarsi. Spesso
ciò significa imporre delle costrizioni al sistema di riferimento per forzare l'emergere dell'omogeneità.
L'ostilità, quindi, e necessaria per estorcere la pretesa continuità. Il mito di Procruste fornisce una buona
illustrazione dell'ostilità necessaria a raggiungere questo scopo. I recenti cambiamenti politici nell'Europa dell'Est
hanno rilevato fino a che punto questo modello fosse consolidato. Da ultimo, in Romania ed altrove, abbiamo visto anche
quale massiccio apparato (Polizia segreta, ecc.) fosse necessario per estorcere l'omogeneità dei comportamenti
richiesti dall'Autorità.
In netto contrasto, la posizione del fluire è dedicata alla creazione di novità e, attraverso
l'apertura di nuovi domini nei quali le persone possano entrare, alla generazione di eterogeneità. Ciò, naturalmente,
richiede spesso coraggio personale e politico, e richiede una continua sollecitazione alla dis-conferma del proprio
posizionamento.
Questi tre luoghi del mondo, Essere, Conoscere e Agire sono visti, nella prospettiva
sistemica-costruttivista, come una continuità interrotta.
Essere-Conoscere-Agire sono un tutto inseparabile, e la teoria del cambiamento enfatizza qui che
«tutto il fare è conoscere, e tutto il conoscere è fare » (Maturana e Varela, 1987)
L'elaborazione personale radicale tratta di questo, il cambiamento simultaneo del proprio Essere
- Sapere - Agire. La stessa cosa si può dire del cambiamento organizzativo radicale nei sistemi aziendali.
In momenti di minaccia nelle organizzazioni, i livelli di ansia e di paura raggiungono
proporzioni estremamente intense. Questo avviene specialmente quando il sistema di management non è capace di fare
qualcosa di efficace di fronte alla minaccia. L'anno scorso, ero consulente di una grande società multinazionale
minacciata di Takeover e di disinvestimento. La cosa che appariva più evidente nelle reti di conversazione era l’intenso
silenzio disceso su tutta l'azienda.
Mentre attraversavo i vari corridoi ed uffici, non potevo sentire nessuno "speaker"
parlare, o "listener" ascoltare.
Cosa puoi dire quando non sai cosa dire ?
Cosa puoi fare quando non sai cosa fare ?
Sappiamo come si fa a cambiare i modi con cui conosciamo?
Uso del Linguaggio (Languaging)
Uno dei primi passi di questo processo ri-creativo è di riesaminare il nostro rapporto con il
linguaggio. Nasciamo in Reti di Conversazioni e per sopravvivere in questo medium linguistico, dobbiamo assorbire,
assimilare e accomodare le strutture linguistiche convenzionali.
La nostra identità sociale è costituita essenzialmente dal linguaggio. La nostra
"umanità" viene generata dalle forme di languaging e queste forme differiscono da cultura a cultura. Non
c'è un'unica natura umana "naturale"; abbiamo soltanto nature "inventate" che usiamo assieme
attraverso accordi consensuali.
Così, ad esempio, la maggior parte delle nazionalità riproducono sé stesse (come cultura) per
il fatto che ciascun membro deve imparare il linguaggio nazionale. E' facile capire che io non sono un italiano dal
modo in cui parlo. Voi potete riconoscere subito che la mia incorporazione della mente (embodiment of mind) non
è italiana. E' chiaro che io uso la vostra lingua come se essa fosse uno strumento esterno. Non sono ancora stato
colonizzato dal vostro linguaggio.
Possiamo descrivere le nostre relazioni con il linguaggio come analoga a quella che abbiamo con
un parassita. Siamo invasi da parassiti i quali una volta presa residenza nel nostro Mente-Corpo, diventano invisibili
e non individuabili.
Ci muoviamo, viviamo e facciamo esperienze del mondo del Languaging così come un pesce vive
nell'acqua. Galleggiamo nel flusso dei nostri significati. Il pesce non ha conoscenza dell'acqua a meno che
qualcosa vada male. Similmente anche noi non siamo consapevoli della localizzazione assunta nelle reti di
conversazione, nè delle forme abituali di discorso finché qualcosa smette di funzionare.
Per esempio possiamo realizzare quando non ci piace più il ruolo che dobbiamo giocare nelle
reti, oppure possiamo sentirci pietrificati per la continua produttibilità di ciò che dobbiamo dire o fare; o le
stesse reti di cui siamo parte possono iniziare a rompersi. Quest'anno abbiamo visto un esempio di ciò nei Paesi
dell'Est, dove le reti di conversazione per il comunismo sono crollate.
Se prima non siamo saliti al di sopra (ascendere) e scesi al di sotto (discendere) le parole che
ci colonizzano e formano, non saremo mai in grado di cambiare né la nostra nella rete, né il
nostro dominante di conversazione.
I miei interessi in "human resources development" si focalizzano sulla
necessaria complementarietà di questo compito.:
1) da una parte, abbiamo la trascendenza cognitiva dei limiti strategici del nostro
languaging. Ciò implica lo sviluppo del monitoraggio auto-critico.
2) dall'altra parte, abbiamo l'"immersione" nel dominio di costruzione
pre-verbale. Attraverso esperimenti esistenziali elaboriamo i nostri sistemi taciti di conoscere-sentire.
Il passare in modo ciclico attraverso queste due operazioni, rende la distinzione tra il Dominio
dell'Esperienza e il Dominio delle Spiegazioni estremamente chiara. Impariamo veramente a vedere che questi
due domini sono non collassabili e non intersecanti.
Ovviamente molto dell'addestramento dei manager, deve avere a che fare con il disimparare o il
de-costruire posizioni congelate nelle reti di conversazione. Nella misura in cui ciò viene realizzato si liberano self
alternativi in partecipazioni più creative e realizzate nelle reti di conversazione dell'azienda. Tuttavia a volte
i manager si sentono troppo minacciati dalle implicazioni del cambiare queste reti di conversazione e si ritirano nelle
vecchie posizioni. Altre volte i manager ricostruiranno con successo una nuova posizione e nuovi discorsi per poi
scoprire che non riescono più a tollerare il tipo di cultura aziendale da cui sono emersi. In genere, in questi casi,
lasciano l'azienda per trovare un ambiente più piacevole.
Ci sono molte tecniche costruttivistiche per raggiungere il livello strategico elevato del
"Monitoraggio auto-critico", quali:
1) l'analisi dei costrutti personali
2) Interactive Computer Software
3) l'analisi genogrammaticale di costrutti transgenerazionali
4) il "Centering Work", ossia lavoro di integrazione mente-corpo
5) Tecniche d'arte (Art techniques)
Tutti questi approcci sono integrati dalla concezione del Costruttivismo-Sistemico dei
Sistemi Auto-organizzati (sistemi che si auto-riproducono). Così come l'olismo, il principale interesse è di
specificare le interazioni tra le parti e il tutto. Secondo Maturana, il sistema autonomo ha una chiusura
organizzativa e questa organizzazione è costituita soltanto da un set di relazioni critiche che esistono tra i
componenti strutturali. Così possiamo conoscere una macchina come macchina perché certe relazioni critiche sono
conservate tra i componenti chiave (p. es. il volante è davanti, ci sono 4 ruote propriamente dislocate, ecc.).
L'inventore inglese Clive Sinclair ha creato una nuova macchina a batterie che il pubblico non ha comperato, in parte
per la confusione sul fatto se essa fosse veramente una macchina oppure un giocattolo. (p. es. il volante era dietro la
schiena e non era necessaria la patente di guida). Il suo modo di inventare la macchina ha distrutto le relazioni
costruttive dell'organizzazione di una macchina.
Usiamo lo stesso concetto di complementarietà di relazioni organizzative e componenti
strutturali per riconoscere qualsiasi sistema, sia esso di un individuo che di un'azienda. Riconosciamo il nostro se` e
i se` degli altri nonostante le deformazioni strutturali che subiamo nel tempo. Possiamo continuare a riconoscere il
nostro se` come avente la "stessa identità" di quella di molti anni fa. Ciò avviene identificando relazioni
critiche dell'organizzazione.
Quando ho detto ad un collega di Roma che oggi sarei venuto qui, egli ha letto la lista degli
speaker e ha detto: "l'ho conosciuto 25 anni fa, fai in modo che anche lui si ricordi di me". Questo
desiderio immediato di riconoscere ed essere riconosciuto, anche dopo tanti anni di assenza, illustra il nostro
interesse ed abilità a sostenere relazioni organizzative.
Come facciamo a riconoscere che qualcosa è rimasta la stessa pur essendo cambiata così
radicalmente negli anni ? Una delle domande importanti a cui il manager e il consulente devono essere in grado di
rispondere, è "come un'azienda rimanga la stessa nonostante i numerosi sforzi per cambiarla".
E fu proprio dalla necessità di confronto con questa domanda, che il mio collega ed io a Londra,
siamo andati per la prima volta a formulare il modello dell'organizzazione dell'azienda come Economia dei Discorsi.
Questo è il nostro metodo per diagnosticare l'organizzazione di un'azienda e per formulare i nostri interventi come
consulenti.
Il mio principale interesse è l'elaborazione della teoria e prassi costruttivista sistemica, che
può essere altamente rilevante in tutte le aree dell' "human dilemma making" e per la dis-soluzione
di dilemmi sia in sistemi individuali e sia in sistemi complessi. A Roma, così come a Londra e a Dublino, sono
impegnato sia in training di formazione in psicoterapia, sia in training di formazione di consulenti e manager. Mi
propongo di continuare a perturbare altri sistemi con questo approccio di costruzione della realtà.